Oltre i bias: dall’intelligenza emotiva alla prevenzione dei conflitti

L’Italia è un paese per lavoratrici? È vero che ci sono ancora bias mentali che corrompono le possibilità di avanzamento di carriera di una donna? Come si eliminano davvero e qual è il ruolo del Diversity Manager in azienda?

Lo abbiamo chiesto a Rossella Cardinale che vanta venti anni di attività manageriale in azienda, è consulente HR sui temi del wellbeing, diversity&inclusion. Senior trainer e facilitatrice, tiene corsi sulle competenze legate a intelligenza emotiva ed empowerment. È direttrice scientifica ISPER delle collane Lavorare al femminile, Inclusione, Parità e culture di genere e Raccontare l’azienda e le persone. È stata Membro del Comitato scientifico di AIADC – l’Associazione professionisti collaborativi e Professore a contratto negli AA 2022-2023 presso l’Università Cattolica di Brescia, Facoltà di Psicologia su Competenze per l’inserimento nel Mondo del lavoro e autrice di diversi libri e pubblicazioni. Collabora attivamente al Gruppo Aidp Inclusion e ha fondato il Gruppo Aidp Lombardia Art&Management. È Consigliera ad Direttivo Aidp Lombardia e Forum della Meritocrazia.

Il cambiamento reale parte da selezione, valutazione e promozione

Dottoressa Cardinale l’ultima indagine dell’ISTAT mostra che l’Italia resta un Paese frenato da profonde asimmetrie di genere che ne limitano il potenziale di crescita. In particolare le donne rappresentano, secondo gli ultimi dati, appena il 21,8% della platea dirigenziale. In qualità di direttrice scientifica di collane dedicate al lavoro femminile e all’inclusione, quali crede siano oggi le barriere più resistenti che impediscono un reale accesso delle donne e delle minoranze alle posizioni apicali?

ll dato “21,8% di donne tra i dirigenti” è un segnale fortissimo, ma è importante tradurlo correttamente. Il punto non è solo la percentuale: è il meccanismo che la produce e la mantiene stabile negli anni.
La prima barriera è strutturale: il lavoro di cura continua a essere distribuito in modo asimmetrico e assorbe tempo, energia, disponibilità prevalentemente a carico delle donne (non solo riguardo ai figli, ma anche nei compiti di caregiving).

Poi c’è il modello di leadership ancora troppo legato alla reperibilità continua: i ruoli apicali vengono disegnati come se la vita privata non esistesse. Questo non colpisce solo le donne: colpisce chiunque abbia vincoli, e quindi anche molte minoranze sottorappresentate nell’organizzazione.

La terza  barriera è la pipeline distorta, perché le donne sono più spesso indirizzate verso funzioni di supporto e meno sponsorizzate al vertice. Non solo, molte volte per un meccanismo di autosabotaggio abbastanza diffuso, non si propongono quando si aprono percorsi di crescita professionale, per paura di non essere all’altezza. È un condizionamento culturale, che pesa però sulle spalle della collettività. Aggiungiamo che  i criteri di selezione non sempre sono trasparenti e comparabili, e dove c’è opacità i bias hanno casa facile.

Parliamo ora della maternità o anche solo della possibilità di maternità. Esiste un  pregiudizio cd. maybebaby, che colpisce le donne in età fertile, spesso prima ancora che concepiscano. Si verifica quando viene presupposto che una donna giovane e senza figli rimarrà incinta a breve,  e viene valutata quindi come un “rischio” lavorativo cui vengono offerte condizioni contrattuali più precarie. C’è da notare, invece che la paternità spesso non viene percepita come un rischio per l’azienda.

Infine, va affrontato il tema economico, gap retributivi, di carriera e di pensione, che rende più fragile la permanenza in percorsi lavorativi che si stanno sempre più allungando a causa dell’emergenza denatalità/longevità.

L’ISTAT continua a mostrare un’Italia con divari occupazionali e organizzativi ancora marcati (quasi la metà delle donne non lavorano) e un contesto che frena il potenziale di crescita dell’intero sistema Paese.
Per questo le barriere più resistenti non sono solo culturali. Sono anche di design del lavoro e di politiche organizzative.

Se vuoi cambiare la percentuale ai vertici, devi cambiare le regole del gioco: come selezioni, come valuti, come promuovi. E devi cambiare l’infrastruttura: flessibilità senza stigma, congedi usati davvero da entrambi, servizi che reggono la quotidianità.

Nei miei percorsi formativi lo dico sempre: inclusione non è gentilezza, è ingegneria organizzativa applicata all’equità. Quando i processi diventano trasparenti e misurabili, i talenti invisibili smettono di essere tali.
E allora la leadership, finalmente, inizia ad essere una leva di sviluppo equa per il Sistema Paese.

Oltre ai bias: come imparare a comunicare in maniera funzionale

Lei è un’esperta di intelligenza emotiva applicata al management. Quali sono i principali strumenti di comunicazione non-violenta che un Diversity Manager deve padroneggiare per disinnescare i bias e i pregiudizi inconsci che, se trascurati, sappiamo bene rischiano di degenerare in conflitti costosi per il clima aziendale e di conseguenza la produttività stessa? 

Partiamo dal presupposto che i bias  sono scorciatoie mentali che il cervello umano utilizza per risparmiare energia. Lo strumento base della comunicazione non-violenta è distinguere fatti da interpretazioni: è la differenza tra aprire un dialogo e far partire un processo.

Il/la Diversity Manager, prima ancora che convincere, deve saper raffreddare le conversazioni quando i bias scattano in automatico. Dire “in riunione hai interrotto tre volte” mantiene il terreno neutro; dire “sei aggressivo” accende la reazione di difesa o attacco e chiude l’ascolto.

Il secondo passaggio consiste nell’abituarsi ad utilizzare messaggi in prima persona per descrivere l’impatto, non per etichettare la persona. “Quando succede X, io mi sento Y e per lavorare bene mi serve Z” sposta la scena dal giudizio alla responsabilità.

E poi c’è la difficile pratica dell’ascolto attivo: imparare ad utilizzare parafrasi brevi, domande di verifica, e soprattutto il coraggio di stare in silenzio, quando l’altro parla.  Sembra banale, ma la maggior parte dei conflitti in azienda nasce dal fatto che le persone che non si sentono viste e riconosciute.

È fondamentale anche saper leggere il non detto: paura di perdere status, bisogno di equità, bisogno di appartenenza. A livello pratico, servono micro-routine di allenamento che normalizzino la cultura del feedback non disconfermante e che aiutino tutte e tutti (non solo il/la diversity manager) a facilitare e mantenere un clima di rispetto nelle relazioni. Allenarsi a riportare il focus su obiettivo comune, criteri, e comportamenti osservabili è un buon modo per iniziare.

Queste competenze proteggono clima e produttività perché riducono escalation, assenteismo emotivo e ritiro dalle conversazioni. E rendono normale una cosa rara: correggere senza accusare.

Il corso

Per chi desidera approfondire questi temi in modo operativo, Seneca e Maggioli propongono il Corso online di Disability & Diversity Management (40 ore, marzo–maggio 2026), con project work e focus su strumenti, KPI, casi applicativi e integrazione tra compliance e innovazione organizzativa.

Il corso è pensato come un percorso operativo: dalle cornici normative agli strumenti di progettazione, fino alla costruzione di procedure e indicatori che possano essere adottati e mantenuti nel tempo. Per chi lavora in HR o in ruoli di coordinamento, l’obiettivo è uscire dalla logica degli interventi “una tantum” e portare l’inclusione dentro i processi ordinari, con responsabilità, passaggi e criteri chiari.