Dalla burocrazia al management: la PA che impara a far accadere le cose

Trasformare una grande Amministrazione da macchina procedurale a organizzazione capace di produrre risultati misurabili: è la sfida al centro del volume Fare il manager nella Pubblica Amministrazione, firmato da Nicolamaria Sanese, Marco Carabelli e Andrea Palomba per Maggioli Editore. Il libro ricostruisce, attraverso la lunga esperienza maturata in Regione Lombardia tra il 1995 e il 2013, un reale metodo di guida e di gestione pubblica fondato sulle “7 C” (Conoscenza, Coinvolgimento, Collegialità, Contestualità, Concretezza, Comunicazione, Creatività) e orientato a spostare il baricentro dell’azione amministrativa dalle carte ai risultati.
Ne emerge un repertorio di pratiche operative, strumenti manageriali e casi emblematici (dalla sanità a Expo 2015 fino al nodo Trenord) che mostra come il passaggio dalla logica burocratica a quella manageriale richieda non solo tecniche, ma un profondo ripensamento culturale: mettere al centro le persone, il beneficiario finale e il valore pubblico generato. Un cambio di prospettiva che tocca anche dimensioni spesso trascurate, come la gestione del tempo e la formazione continua, considerate dagli autori leve decisive di modernizzazione.

Abbiamo raggiunto gli autori per fare loro alcune domande sulla loro esperienza professionale e il modo in cui l’hanno travasata dentro al volume.

Qual è stata, nella vostra esperienza in Regione Lombardia, la leva culturale più efficace (oltre alla formazione) che è riuscita davvero a scardinare il formalismo burocratico e a trasformare i funzionari in decisori orientati al beneficiario finale, pronti ad assumersi responsabilità manageriali?

Una delle leve più efficaci si è rivelata la responsabilizzazione progressiva dei funzionari, fondata non su proclami, ma sulla costruzione paziente di un contesto organizzativo coerente, dove gli obiettivi vengono condivisi, i risultati monitorati e le azioni accompagnate nel tempo. L’efficacia nasce anche da un confronto costante tra tecnica e politica, che consente di superare la logica esecutiva per promuovere una visione più ampia. Il passaggio culturale decisivo è stato quello da burocrate a manager pubblico: un’evoluzione che richiede consapevolezza del proprio ruolo, ma anche strumenti quotidiani per orientarsi ai risultati.

Come si ottiene questo passaggio?

In questo percorso, la differenza la fa la volontà di far accadere le cose, non di limitarsi a svolgere un pezzettino del processo in attesa che altri completino il resto. È un cambio di prospettiva che modifica il modo di lavorare dentro un’organizzazione e, soprattutto, spinge a cercare attivamente la collaborazione di altre istituzioni quando è necessario che qualcosa accada davvero.

Sembra efficace

È una cultura del valore prodotto per il beneficiario finale, in cui ogni procedura non è un fine, ma un mezzo. Come sottolineato nel volume, “non si gestisce una procedura, ma si fa di tutto perché accada quello che deve accadere”. Questo è il passaggio più delicato: assumersi la responsabilità del risultato, non solo del compito.

Potreste fornire un esempio concreto di come il “bilinguismo” del manager pubblico abbia permesso di superare un blocco burocratico specifico e tradurre una norma amministrativa in un beneficio tangibile per un’impresa o un cittadino?

Un caso molto emblematico è stato Expo 2015, iniziativa ad alta complessità istituzionale. I limiti delle procedure ordinarie rischiavano di rallentare o bloccare passaggi decisivi, soprattutto nella gestione delle aree e dei processi autorizzativi. Il “bilinguismo” del management pubblico, la capacità di leggere simultaneamente il linguaggio della norma e quello delle esigenze reali degli attori economici e territoriali, ha permesso di costruire soluzioni innovative e rispettose delle regole.

Per esempio?

La creazione di Arexpo, ad esempio, fu possibile proprio grazie a questa doppia lettura: conoscere fino in fondo la cornice giuridica per muoversi correttamente, ma allo stesso tempo comprendere il bisogno concreto di un soggetto proprietario unico in grado di accelerare le decisioni.
Questo approccio ha consentito di sbloccare un quadro che sembrava immobile e di trasformare una crisi procedurale in un’opportunità di sviluppo, aprendo la strada alla realizzazione dell’evento.
È un esempio chiaro: se parli solo la lingua delle norme non riesci a sbloccare nulla; se parli solo la lingua del contesto rischi di aggirarle. Il manager pubblico deve parlare entrambe.

Qual è la strategia o la “buona pratica” fondamentale per far crescere le nuove generazioni di manager pubblici, affinché non perdano il “senso” dell’azione e non si accontentino, mantenendo quel “virtuoso strabismo”?

Una pratica essenziale è stata l’introduzione di percorsi di formazione trasversale, che permettevano ai quadri di svolgere brevi periodi in direzioni diverse dalla propria. Questi “micro-stage” hanno avuto tre effetti:
allargare lo sguardo al funzionamento complessivo dell’istituzione; favorire la contaminazione culturale e metodologica e allenare quel che dicevi, lo “strabismo virtuoso”: guardare lontano senza perdere la presa sul presente. In questo modo, la formazione non era solo trasmissione di contenuti, ma costruzione di un diverso modo di pensare.

Immagino che i manager più esperti siano stati fondamentali in questo

Certo, un ruolo determinante lo ha avuto l’esempio dei manager più esperti.
Le persone imparano davvero quando vedono che una cosa è possibile.
Molte innovazioni descritte nel libro hanno generato energia proprio perché qualcuno, in ruoli apicali o tecnici, ha mostrato che “si può fare”! Questo ha prodotto un effetto di trascinamento fondamentale, indipendente dalle appartenenze politiche o dalle discipline amministrative.

Nel libro si parla del “tempo” come della vera moneta invisibile del management pubblico. Cosa significa concretamente?

Il tempo è la risorsa meno visibile e più preziosa della Pubblica Amministrazione. Ogni passaggio rallentato, ogni attività lasciata scivolare al trentesimo giorno “perché lo consente la norma”, ogni ritardo nel decidere, ha un costo elevatissimo per cittadini e imprese, anche se non compare in nessun capitolo di bilancio.

Per questo il tempo è una moneta!

Esattamente: si spende, si investe o si spreca e per gestirla serve metodo, ad esempio: preparazione rigorosa delle riunioni, programmazione accurata, analisi preventiva dei nodi e capacità di dare priorità reali.

Sembra che il tempo della PA non coincida con il tempo della società

È proprio così ed è il punto cruciale: fuori, il mondo corre. Se una decisione arriva il trentesimo giorno, può essere formalmente corretta, ma sostanzialmente inutile.
La responsabilità del manager pubblico sta proprio qui: non basta essere legittimi, bisogna essere tempestivi. Non è sufficiente rispettare la norma, bisogna rispettare il tempo delle persone e delle imprese.