L’Anticorruzione come “scudo” del Valore Pubblico: una nuova narrazione

a cura di FRANCESCO BECCARI*

Sebbene il PIAO sia stato concepito come lo strumento principe per superare la frammentazione dei flussi di programmazione, l’integrazione della sottosezione dedicata all’anticorruzione e alla trasparenza ha incontrato resistenze culturali e concettuali significative. Come evidenziato dalle recenti Linee Guida del Dipartimento della Funzione Pubblica e ripreso con forza dal Piano Nazionale Anticorruzione (PNA) 2025, la sezione anticorruzione è ancora troppo spesso percepita all’interno delle Amministrazioni come un “corpo estraneo” o, peggio, come un appesantimento burocratico fine a se stesso. Tale percezione riduce una funzione vitale dello Stato a una mera elencazione di adempimenti formali, aggiungendo pagine a documenti che rischiano di restare ignorati dai processi decisionali reali.

Per invertire questa tendenza, è necessaria una “nuova narrazione” che riposizioni l’anticorruzione non più come un vincolo o un freno all’efficienza, ma come lo “scudo” del Valore Pubblico. La tesi che si intende sviluppare in questa nuova puntata della nostra rassegna è quindi che esista un legame indissolubile e sinergico tra la prevenzione del rischio e il raggiungimento degli obiettivi istituzionali: la messa in atto di misure di prevenzione non è un atto formale, ma un’azione di protezione diretta dell’obiettivo di performance. In questa prospettiva, l’anticorruzione diventa un fattore abilitante della performance organizzativa, garantendo che il valore creato non venga eroso, distorto o distrutto da fenomeni di corruzione o cattiva Amministrazione.

La crisi del modello adempimentale e la sfida del PNA 2025

L’evoluzione normativa che ha portato al PIAO nasce dalla necessità di razionalizzare gli strumenti di programmazione, assorbendo piani precedentemente autonomi come il Piano della Performance e il Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza (PTPCT). Tuttavia, l’unificazione documentale non ha automaticamente generato un’unificazione concettuale. Il Presidente dell’ANAC, Giuseppe Busia, nel presentare il PNA 2025-2027, ha sottolineato come la prevenzione debba essere messa al servizio della “migliore Amministrazione” e non vissuta come un onere burocratico. Il rischio, segnalato anche dall’Osservatorio nazionale del lavoro pubblico, è che la sottosezione 2.3 “Rischi corruttivi e trasparenza” continui a operare in un silos isolato, scollegato dalle strategie di creazione di valore illustrate nelle sezioni precedenti del piano.

Il PNA 2025 affronta questa criticità proponendo una visione di insieme schematica e chiara, orientando le pratiche di prevenzione verso la promozione dell’integrità pubblica come leva per il buon uso delle risorse. La corruzione rappresenta il principale ostacolo all’efficienza ed ogni atto di corruzione, anche quello apparentemente minore come il salto di una pratica nell’ordine cronologico, altera l’imparzialità e danneggia l’interesse della collettività, distruggendo il Valore Pubblico che l’Amministrazione è chiamata a generare.

Il Valore Pubblico come “stella polare” della programmazione integrata

Come oramai abbiamo imparato a memoria al pari dei primi versi de “La Canzone del Sole” di Lucio Battisti o de “La Divina Commedia” di Dante, il PIAO pone il Valore Pubblico come la “Stella Polare” dell’azione amministrativa: ogni obiettivo di performance, ogni scelta organizzativa e ogni misura di prevenzione del rischio deve essere funzionale alla sua creazione o alla sua protezione.

La programmazione del VP richiede un approccio multidimensionale. Le Amministrazioni non devono limitarsi a misurare quanto producono (output), ma l’impatto reale che le loro politiche hanno sulla collettività (outcome). In questo framework, la salute delle risorse (umane, finanziarie, digitali, organizzative) costituisce la base della “Piramide del Valore Pubblico”: se un’Amministrazione è “in salute”, ovvero se possiede personale competente, motivato e integro, la probabilità di generare performance efficaci aumenta esponenzialmente. 

L’anticorruzione si inserisce in questo modello come la leva di protezione: mentre la performance crea valore, il risk management assicura che tale valore non venga eroso da malfunzionamenti procedurali o illeciti. Usando una immagine che recupero dai ricordi di quando ero bambino, l’anticorruzione si pone come lo schermo di protezione che nel Grande Mazinga proteggeva dagli attacchi dei robot cattivi la Fortezza delle Scienze (la nostra piramide del Valore Pubblico).

Dimensioni del benessere e obiettivi strategici

Abbiamo visto come il Valore Pubblico possa essere declinato in diverse dimensioni, ciascuna delle quali richiede specifici presidi di legalità. Di seguito alcuni esempi:

L’anticorruzione come leva della performance: il nesso di causalità

La tesi centrale della “nuova narrazione” risiede nel dimostrare che la misura di prevenzione è parte integrante dell’obiettivo di performance. Se l’obiettivo di un ufficio è l’erogazione di un contributo economico entro 60 giorni, la misura di trasparenza
(pubblicazione dei criteri di valutazione) e la misura di controllo (verifica dell’assenza di conflitti di interesse) non sono rallentamenti, ma garanzie che l’obiettivo venga raggiunto correttamente. Un obiettivo di performance raggiunto violando le norme sulla trasparenza o sull’imparzialità non genera Valore Pubblico, ma “falso valore”, che espone l’Amministrazione a ricorsi, sanzioni e perdita di reputazione.

La prevenzione della corruzione agisce quindi come un sistema di gestione del rischio proattivo: invece di limitarsi a identificare cosa potrebbe andare storto, l’Amministrazione utilizza la mappatura dei processi per reingegnerizzare le attività, eliminando snodi burocratici inutili dove potrebbe annidarsi la discrezionalità eccessiva. In questo senso, la semplificazione procedimentale è contemporaneamente un obiettivo di performance (efficienza) e una misura anticorruzione (prevenzione).

La promozione poi di una cultura dell’integrità, attraverso la formazione e l’adozione di codici di comportamento specifici, crea un ambiente sfavorevole alla corruzione. Tale ambiente è il presupposto per una performance individuale e organizzativa elevata: un dipendente che opera in un contesto trasparente e basato sul merito è più motivato e produttivo rispetto a uno che opera in un sistema opaco e clientelare.

Indicatori e misurazione: come valutare l’efficacia dello “scudo”

Una delle principali criticità del passato era la mancanza di indicatori idonei a misurare l’efficacia delle misure anticorruzione. Spesso ci si limitava a contare quante volte una misura veniva “dichiarata” o messa in atto (output), senza valutarne l’impatto reale (outcome). Il nuovo Manuale Operativo per il PIAO introduce una tassonomia chiara per gli indicatori, distinguendo tra indicatori d’effetto, indicatori leva e indicatori abilitanti.

Conclusioni: l’integrità come pilastro della PA del futuro

La transizione verso una PA orientata al Valore Pubblico richiede un superamento definitivo della logica dei “silos” programmatici. L’anticorruzione, per essere efficace, non può restare un corpo estraneo, ma deve diventare il DNA dell’azione amministrativa. 

La narrazione dello “scudo” offre una via d’uscita dal formalismo burocratico: se la protezione del valore diventa un obiettivo condiviso da politici, dirigenti e dipendenti, la prevenzione smette di essere percepita come un peso e diventa un orgoglio istituzionale. In un’epoca di grandi investimenti e di sfide globali, la credibilità delle istituzioni dipende dalla loro capacità di dimostrare che ogni euro speso è stato utilizzato per il bene comune, protetto da presidi di legalità solidi e intelligenti.
 
Il PIAO, con la sua logica integrata e orientata all’impatto, è lo strumento per realizzare questa visione, trasformando l’anticorruzione nel fattore abilitante che permette all’Amministrazione di essere, al contempo, veloce nell’agire e ferma nell’integrità.

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* Esperto di organizzazione e sviluppo strategico con esperienza quasi ventennale, opera come Product e Project Manager nel Gruppo Maggioli. Con il PIAO ha approfondito il tema della declinazione della visione strategica in KPI rigorosi per monitorare performance e risorse, mettendo a disposizione il suo know how degli Enti Pubblici con attività di formazione e supporto agli Enti.